2025년 11월 11일, 국회 미디어·통신 포럼이 주최한 'K-콘텐츠 IP 주권 확보와 국내 산업 활성화를 위한 정책 방향' 포럼에 토론자로 참가했습니다.

On November 11th, 2025, I participated as a discussant at the National Assembly forum titled 'Policy Directions for Securing K-Content IP Sovereignty and Revitalizing the Domestic Industry,' hosted by the National Assembly's Media & Communications Forum.

진짜 위기: 제작 역량이 아닌 수익 모델The Real Crisis: Not Production Capability, But Revenue Models

이성민 교수의 발표는 K-콘텐츠 산업이 직면한 구조적 문제를 정확히 진단했습니다. '제작 역량이 아닌 수익 모델의 위기'라는 핵심 논지에 전적으로 동의합니다. 토론에서 저는 비즈니스 경제학 프레임워크를 적용하여 분석을 심화했으며, 특히 IP 소유와 IP 활용 간의 괴리에 초점을 맞추었습니다.

Professor Lee Seong-min's presentation accurately diagnosed the structural problems facing the K-content industry. I fully agree with the core argument that this is 'a crisis of revenue models, not production capability.' In my discussion, I applied a business economics framework to deepen the analysis, focusing particularly on the gap between IP ownership and IP utilization.

1. 위기의 본질: 파생 수요 붕괴와 수요독점 시장 구조1. The Essence of the Crisis: Collapse of Derived Demand and Monopsony Market Structure

방송 산업 데이터는 항상 충격적입니다. 2024년 매출은 역성장으로 0.9% 감소했고, 영업이익은 26.7% 급락했습니다. 더 심각한 것은 광고 매출이 2020년 2.7조원에서 2024년 2.3조원으로 4,200억원 감소했다는 점입니다. 이는 콘텐츠에 대한 파생 수요의 구조적 붕괴를 나타냅니다.

The broadcasting industry data is always shocking. In 2024, revenue declined by 0.9% in reverse growth, and operating profit plummeted by 26.7%. More seriously, advertising revenue decreased from 2.7 trillion won in 2020 to 2.3 trillion won in 2024 - a loss of 420 billion won. This represents a structural collapse of derived demand for content.

국내 OTT 상황은 또 다른 측면을 보여줍니다. 2024년 OTT 이용률은 89.3%로 시장 포화 상태에 이르렀지만, 유료 OTT 월평균 지출액은 오히려 12,005원에서 10,500원으로 감소했습니다.

The domestic OTT situation reveals another dimension. OTT usage reached 89.3% in 2024, indicating market saturation, while average monthly spending on paid OTT actually decreased from 12,005 won to 10,500 won.

2. IP의 실물옵션 가치와 활용 격차2. IP's Real Options Value and the Utilization Gap

콘텐츠 IP는 단순한 자산이 아니라 현재 시점에서 불확실한 미래 가치 흐름을 창출할 수 있는 권리입니다. 오징어 게임 사례가 이를 완벽하게 보여줍니다. 넷플릭스는 옵션의 시간 가치와 변동성 프리미엄을 체계적으로 실현합니다.

Content IP isn't merely an asset but a right to create uncertain future value streams at present. The Squid Game case perfectly demonstrates this. Netflix systematically realizes option time value and volatility premium.

중요한 오해를 바로잡아야 합니다. 현재 글로벌 OTT 계약의 약 15%만이 완전한 IP 포기를 수반합니다. 나머지 85%는 이미 공동 IP 투자와 수익 분배를 포함합니다. 그렇다면 문제는 무엇일까요? IP 소유 자체가 아니라 확보한 IP를 활용하지 못하는 것입니다.

An important misconception must be corrected. Currently, only about 15% of global OTT deals involve complete IP abandonment. The remaining 85% already involve shared IP investment and revenue distribution. So what's the problem? Not IP ownership itself, but inability to utilize secured IP.

3. 진짜 위기: 물량 감소와 생태계 붕괴3. The Real Crisis: Volume Decrease and Ecosystem Collapse

제작 편수가 2022년 141편에서 2024년 107편으로 감소했습니다. 글로벌 OTT들이 효율화 단계로 전환하면서 검증된 프로젝트에만 투자하여 진입 장벽이 높아지고 있습니다.

Production dropped from 141 titles in 2022 to 107 in 2024. As global OTTs shift to efficiency phases, they invest only in verified projects, raising entry barriers.

4. 글로벌 가치 사슬과 산업 구조 재편4. Global Value Chain and Industrial Restructuring

한국 콘텐츠 산업은 이제 글로벌 가치 사슬에 완전히 통합되었습니다. 이것은 되돌릴 수 없는 구조적 변화입니다. 우리의 현재 위치: 한국은 기획과 제작에서 세계적 경쟁력을 갖추고 있지만, 상당한 자금 조달, 대부분의 글로벌 유통과 마케팅, 그리고 2차 활용의 실질적 실행은 주로 글로벌 플랫폼이 주도합니다.

The Korean content industry has now fully integrated into the global value chain. This is an irreversible structural change. Our current positioning: Korea has world-class competitiveness in planning and production, but substantial funding, most global distribution and marketing, and actual execution of secondary utilization are primarily led by global platforms.

5. 정책적 역할: IP 활용 생태계 구축5. Policy Roles: Building IP Utilization Ecosystems

첫째, 한국형 제작위원회를 육성해야 합니다. 귀멸의 칼날 모델처럼, 강한 국내 시장을 기반으로 성공을 입증한 후 글로벌로 진출하는 전략이 필요합니다.

First, foster Korean-style production committees. Like the Demon Slayer model, strategies proving success based on strong domestic markets before global expansion are needed.

둘째, K-IP 상업화 에이전시를 설립해야 합니다. 이 기관은 기존 프로그램을 통합하면서 글로벌 브랜드와의 실질적 매칭에 집중해야 합니다.

Second, establish K-IP Commercialization Agency. This agency should integrate existing programs while focusing on actual matching with global brands.

셋째, 국내 생태계 자생력을 강화해야 합니다. 내수 확보가 협상력의 핵심입니다.

Third, strengthen domestic ecosystem self-sustainability. Securing domestic demand is negotiation power's core.

넷째, 선별적 재정 지원을 초기 촉매제로 고려해야 합니다. K-IP 활용 펀드가 초기 촉매제 역할을 할 수 있습니다.

Fourth, consider selective financial support as initial catalyst. The K-IP Utilization Fund can serve as initial catalyst.

결론Conclusion

목표는 글로벌 OTT를 배제하는 것이 아니라 국내 플랫폼에 협상력을 갖추게 하는 것입니다. 귀멸의 칼날이 먼저 일본 시장에서 성공을 입증하고 그 협상력을 활용해 유리한 조건으로 넷플릭스와 계약한 것처럼, 한국도 먼저 강한 국내 플랫폼을 통해 퍼스트 윈도우에서 성공을 입증한 후 글로벌 OTT와 대등한 파트너로서 협력하는 구조를 만들어야 합니다.

The goal is not to exclude global OTTs but to equip domestic platforms with negotiation power. Just as Demon Slayer first proved success in the Japanese market and leveraged that negotiation power to contract with Netflix on favorable terms, Korea should also create a structure where it first proves success through strong domestic platforms in the first window, then cooperates with global OTTs as equal partners.